疫情之下，社区生鲜零售爆发

新型冠状病毒疫情发生以来，国内众多零售业态均受到不同程度的影响。 但危机之中，也蕴藏着希望。 生鲜送到家的需求激增，而在距离消费者较近的社区商家中，消费者对生鲜超市和生鲜强化便利大众娱乐店的依赖度也大大增加。

大众娱乐如今，回想起五年前做出的关键决定，新鲜传奇创始人王伟依然感谢首都经济贸易大学陈立平教授给他的建议。 当时，陈立平教授用当年日本大型超市、精品超市销量下滑的例子告诉王伟，“经济危机之下，很多浮躁的东西一夜之间就会被清除”。

这让王伟不断思考，如果危机来临，公司能否长期持续发展？ 他意识到，企业要想长远发展，从正确的业态起步很重要。

社区生鲜是王伟找到的正确的业态。 生鲜产业是民生消费急需、具有足够抗风险能力的产业。 更重要的是，在王伟看来，随着越来越多的消费者关注更健康、更安全的食品，一日三餐等食材的消费升级是未来的趋势之一。

新型冠状病毒的爆发，让拥有130家门店的生鲜传奇经受了一次大考验。 基于多年来在组织架构、供应链、信息化建设等方面的投入和深耕，鲜传奇经受住了疫情的考验，为社区居民的日常消费需求提供了充足的供应保障和清洁的安全。 购物环境。

新鲜传奇创始人王伟告诉CCFA，疫情期间，整个新鲜传奇的销售额同比增长了三倍多，同店销售额也同比增长了一倍多。 此外，由于销量增加、损失减少，消费者对鲜活传奇一直推广的包装生鲜产品和自有品牌的认可度大幅提升，利润大幅增加。

大众娱乐和生鲜传奇创始人王伟一样，好邻居总经理陶野也应该感谢自己两年前做出的关键决定。 2018年，好邻居在原有红标店的基础上，针对社区推出了新的店型——绿标店，生鲜占比达到30%至40%。 这也被称为生鲜增强行业店的便利性。

受疫情影响，不少位于商圈、交通要道、机场的好邻居门店遭受严重损失。 不过，“好邻居花了两年时间打造的绿标店，在疫情期间发挥了重要作用。” 陶野告诉CCFA。 绿标店为社区消费者提供一日三餐所需的生鲜食品、半成品、热食等商品，保证供应。

让陶野意外的是，在此期间，好邻居绿标门店的平均业绩也出现了惊人的增长。 一家面积200平方米左右的绿标店，每天最高日销售额可达7万元以上，而该店平时的日销售额在4万到5万之间（几乎接近日销售额的最高水平）北京便利店业）。 仅生鲜食品一项就可以卖到2万至3万元。 在加工食品的配合下，毛利率与红标店相差无几。

要知道，便利店能否卖生鲜，尤其是能否卖蔬菜、肉类，业内一直存在争议。 无论是从盈利模式还是核心客群来看，便利店似乎都不是最适合的业态。 不过，这次疫情也让更多便利店企业看到了社区便利店销售生鲜产品的可能性。

事实上，无论是在社区销售生鲜的便利店，还是以生鲜传奇为代表的线下社区生鲜连锁企业，疫情期间，其销售额较同期增长了2至3倍。 增加。 但由于业务类型不同、客户群体不同，大家探索的路径和方向也不同。

新鲜传奇创始人王伟在接受CCFA采访时表示，“现在新鲜传奇的盈利指标已经提前实现。” 这或许也传递出一个信号，社区生鲜店的盈利能力不再是问题。 社区生鲜零售会加速发展吗？

我们采访了社区中一些从事生鲜零售业务的代表性企业，希望用他们的实践经验和对未来趋势的判断，探讨这些企业如何在不同的业态下运作，面对不同的客户群体。 社区准备好开展生鲜零售业务了吗？ 又如何解决利润问题呢？ 社区生鲜零售的未来将走向何方？

解决规模不经济问题

虽然这次疫情让大家认识到了生鲜行业作为消费的迫切需求的重要性。 不过，生鲜零售生意并不好做。

比如，疫情期间，不少在社区卖生鲜的小超市或夫妻店都遇到了生鲜供应不足、货物无法运输等供应链问题。 由于这些小店的进货渠道比较分散，不仅进货数量少，而且进货方式（时间、地点）也比较随意。 这体现在小店在货源充足的情况下的灵活性。 非常时期，不具备真正生鲜供应链体系的小店弱点就暴露无遗。

与连锁生鲜零售企业相比，这些小店凭借自身力量很难快速适应正常运营。 相比而言，疫情期间，连锁生鲜零售店的组织能力和供应链能力明显强于单独经营的小店。

大众娱乐事实上，受疫情影响，不少城市蔬菜、水果、冻肉等批发市场的运营能力尚未完全恢复。 物流运输方面，由于封村、封路的影响，很多生鲜产品无法及时运入市区。 此外，由于农产品季节性强、保险期短，时令蔬菜经常烂在地里，有些地方滞销。

以鲜传奇、云菜园等品牌为代表的社区生鲜连锁企业，通过与当地管理部门的联络沟通，获得物流配送绿色通行证，解决了物流配送问题。

大众娱乐规模和品牌是获得政府和相关部门信任和认可的前提。 但与很多零售业态不同，生鲜零售的难点在于，随着门店规模扩大，进货规模也会扩大，可能会出现“规模不经济”。

社区生鲜店的规模不经济现象，简单来说就是店少就盈利，店多就亏损。 事实上，我们今天看到的很多生鲜零售连锁品牌都是从小店一点一滴发展起来的。

正如生鲜传奇创始人王伟所说，刚开始开一家店或者十几家店时，效益非常好。 例如上海生鲜托盘，生鲜传奇开第一家店时，该店一年净利润可达100万元。 然而，当店面开得越来越多上海生鲜托盘大众娱乐，当店面数量达到100家时，王伟却意外地发现，效率下降了。 “很多社区生鲜店规模越大，损失就越大，经济效益也就越差。” 王伟说道。

规模不经济的主要原因是生鲜行业，尤其​​是蔬菜、水果等品类（除少数大众化产品外），生产和流通的很多环节都难以标准化。 因此，规模越大，企业面临的物流和物流问题就越多。 各个环节的仓储、人工成本大幅上升，算总账其实就是亏钱。

那么，如何改变社区生鲜店规模不经济的问题呢？ 这次疫情的爆发，其实给了社区生鲜企业做出一些改变的机会。

从消费者行为来看，受疫情影响，不少消费者开始更加关注食品原料的安全健康，预包装菜肴更被消费者广泛接受。 他们不再像过去那样聚集在一起挑选，这在一定程度上减少了货物的损失。

大众娱乐预包装蔬菜的普及，实际上是所有生鲜产品标准化的必由之路。 这意味着生鲜企业需要在菜品到达门店之前对其进行预处理，从而倒逼上游供应链对整个流程进行标准化。

大众娱乐在整个供应链流程的标准化方面，事实上，近年来周转篮的推广和使用也发挥了很大的作用。

大众娱乐与蛇皮袋、泡沫箱等一次性包装不同，标准化周转筐不仅可以帮助企业精准采购商品，而且由于可以重复使用，大大降低了包装成本。 产品在基地得到初步照顾后，不再需要前往城市，降低了后处理成本，减少了货损。 本质上是物流“单元化运输”理念在零售行业的应用。 与托盘等物流工具的普及同样重要。

大众娱乐新鲜传奇创始人王伟告诉CCFA，新鲜传奇利用规模化采购和基地优势，推动折叠镜架的重复使用，优化供应链效率。

大众娱乐另一方面，订单激增也增加了企业供应链环节的优化空间。

王伟告诉CCFA，新鲜传奇利用密度优势，利用中央仓作为“容错池”来控制门店损失。 这也是生鲜传奇此前尝试前置仓的最大发现。

大众娱乐生鲜传奇去年曾尝试建设前端仓库。 经过尝试，王伟认为前端仓库成本模型不成立。 “生鲜是低价格、高频次、大众化的服务，单价上限、毛利率上限、费用率都难以支撑。与线下门店相比，送货上门效率低下，劳动密集型，所以应该有更高的利润率。价值，这是现在很难实现的。” 王伟向CCFA解释道。

不过，经过尝试，王伟发现，虽然没有建立前置仓的成本模型，但是前置仓的思路是可以借鉴的。 例如，采用中央仓库的形式，即十店一库，共享库存，集中发货。

他告诉CCFA，“前置仓有它的优势和逻辑，但我们更看好线下门店的市场总量和效率。通过前置仓的2C实验，我们意外地发现，如果用来复购商品，门店之间，配送将基本解决门店缺货、损耗的效率问题，因此我们计划将前置仓改为中央仓，从纯2C发展到TO门店、2B、团购等全渠道方向。”

这一切，规模仍然是前提，但生鲜零售商需要研究如何在供需两端在规模基础上“集约化”。

“疫情期间，订单量翻了一番，但高峰订单量最终还是会回到日均区间。所以大型生鲜零售企业，或者说社区生鲜企业，至少要明确自己本地生鲜的身份。” ……只有一流的批发商才有核心能力。” 云菜园创始人熊斌告诉CCFA。

值得注意的是，目前小店的困境给了社区生鲜连锁品牌新的机遇。

云菜园是一家社区生鲜连锁品牌，总部位于山东省济南市，拥有100多家门店。 疫情发生后，云菜园创始人熊斌做出决定，拓展公司原有的B2B业务，以云菜园的供应链、运输能力、生产能力为小企业赋能，为妈妈们提供服务。流行商店和社区小型企业。 店内提供蔬菜、水果、肉类等生鲜产品。 正是这个决定，让云菜园的BtoB业务得以快速增长。 熊斌透露，增资后的BtoB业务已占到云菜园营收的50%左右。

大众娱乐供应链标准化、集约化的最终目的是提高效率。 从用户的角度来看，零售商的核心竞争之一是商品。 只有差异化、高品质的产品结构，才能在生鲜大战的竞争中获得用户粘性。

大众娱乐熊斌表示，在蔬菜、水果等品类上，我们需要建立基础能力，比如能够在大部分价格敏感的品类上树立低价、高品质、高性价比的形象。 但更重要的是找到自己所处的领域、能够建立壁垒的品类，然后投入资源。 “比如我们选择的品类是符合北方人需求的面食，由于北方人不吃活食和水产品，所以我们就做冷冻产品。” 熊斌解释道。

Fresh 的做法是做制造型零售，获取加工和品牌溢价。

大众娱乐目前，鲜传奇拥有700多个自有品牌，占总份额的30%。 这既可以形成有别于竞争对手的差异化供应，又可以保证毛利水平。

大众娱乐新鲜传奇去年的消费者调查发现，只有2%的用户表示根本不接受自有品牌，但实际上很多消费者接受并欢迎自有品牌，56%的顾客认可蔬菜自有品牌。 有品牌，50%的顾客认可水产品/海鲜自有品牌，49%的顾客认可肉类自有品牌。

大众娱乐王伟介绍，新鲜传奇的速冻水饺等自有品牌冷冻食品，以及特色酱料、牛肉酱、米面等自有品牌深受消费者欢迎。

大众娱乐打造自有品牌意味着零售商本身必须转型为制造型零售商。 鲜传奇建有自己的物流中心和加工中心。 不过，王伟也强调，“企业在发展自主品牌的时候，一定要有能力从起点上超越我们的供应商，真正站在消费者的立场和角度提供更高品质的产品。 所谓制造零售，并不是说我们不生产，而是我们提供标准、理念，甚至是方法。”

自有品牌是一个高门槛的选择。 像生鲜传奇这样的企业能够不断提高自有品牌的比例，体现了这类社区生鲜连锁企业的优势：采购量大，通常直接从产地进货，或者建立基地，自建供应链体系和物流体系，其品牌也更容易被消费者认可。 如果“规模不经济”问题能够得到彻底解决，社区生鲜店的前景是光明的。

社区商业：生鲜零售的增长和未来

疫情期间，城镇居民生鲜消费出现井喷式增长。 参与的业态，无论是超市大卖场、社区生鲜店、生鲜强化便利店，还是前端仓到家业态，其销售额都得到了大幅提升。 一些业内人士认为，这种增长是阶段性的。 疫情过后，生鲜消费将趋于稳定、理性。

但无论如何，经过这场战斗，社区生鲜零售业务可以长期看好已是不争的事实。 王伟告诉CCFA，“疫情过后，对社区生鲜来说肯定是利好，生鲜传奇也会积极筹集资金，加速发展。”

大众娱乐事实上，人们的行为方式也因疫情而发生了改变。 每个人都希望用最短路线满足自己的生鲜采购需求。 这也使得去社区生鲜店购买商品比去大卖场更加方便。 尤其是北上广深这样几千万人口的大城市。 在这个特殊时期，消费力的爆发让现有的生鲜渠道不堪重负。 这也需要生鲜零售的供给侧有更多的增长。

大众娱乐好邻居便利店的绿标店就是这一增长的代表。 好邻居总经理陶野告诉CCFA，疫情期间，好邻居红标店的销售额只有同期的60-80%左右。 但另一方面，好邻居历时两年打磨的绿标店在疫情期间发挥了重要作用。 角色。 生鲜食品销量大幅增长，也带动了粮油百货的销售。 得益于绿标店的出色表现，好邻居整体销售额与去年基本持平，很好地对冲了重大疫情风险。

大众娱乐当然，与社区生鲜店相比，生鲜便利店并不是核心业务，还处于学习阶段。 陶野表示，两个客户群体存在很大差异。 社区便利店的主要顾客群体以70后、80后、甚至90后的中青年顾客为主。 他指出，便利店售卖蔬菜与超市和菜市场不是一回事。 不同的用户群体有不同的需求和场景，因此企业需要更仔细地研究自己的产品组合和服务组合。

大众娱乐例如，好邻居绿标店提供的品类中，水果是关键的核心品类，品质要中上，价格要实惠。 蔬菜是辅食。 为了方便，必须做一些包装和分类以提高水平，甚至干净的蔬菜和半成品也减少在家里加工。 肉类必须是优质、安全、份量适当，当然还要价格实惠。 而这些都与加工食品和快餐的结合密不可分。

与社区生鲜店不同，便利店的顾客很大一部分是上班族。 他们不追求品类丰富齐全或价格便宜，而是为了方便和安全。 因此，好邻居绿标店增加了大量的主食、熟食、加工食品等，让上班族下班后可以快速吃上一顿饭，然后买一些早餐、乳制品、饮料，啤酒、红酒和小吃。 绿色标签商店已成为社区生活的小型中心。 事实上，欧洲的便利店普遍出售生鲜产品。 核心其实是解决城市人便捷健康的“吃”问题。

大众娱乐去年，除了探索门店的生鲜运营外，好邻居还花费了大量的精力和投入，开发了中国人爱吃但不太擅长或没有时间做饭的面食类熟食。 ，并取得了很好的成绩。 这被陶爷称为打造“都市吃运动”！

大众娱乐在他看来，便利店是否应该卖生鲜，并不是由模式或业态决定的，而最终取决于社区的发展和成熟度。 无论是便利店还是社区生鲜店都是社区发展的受益者。 此次疫情也将极大促进城市社区的发展。

“我认为这次疫情对社区企业影响深远。” 陶野向CCFA分析，经过一段时间的强制宅在家里，不会做饭的年轻人也被迫做饭，消费路径的强制发展也会部分改变未来居民的消费习惯。 同时，在极端情况下，客户体会到了链条系统的责任感和可靠性。 一些经营中的独立商户存在产品供应无保障、价格失控、安全卫生意识薄弱、缺乏制度保障等问题。

因此，他相信这次疫情将极大促进社区商业的发展和升级。 一方面，大家发现自己其实不需要那么多产品可供选择，可以在线合作，轻松生活； 另一方面，他们明白，在这种情况下，需要规范连锁企业的安全能力和责任精神。 同时，大家也会更喜欢更加有序、卫生、安全的社区环境。

除了社区的发展，还会带来渠道和业态的增加。 事实上，企业自身的进步也会带来新的内部增量。 其中最重要、最紧迫的途径就是信息化和数字化建设。

大众娱乐去年年底，新鲜传奇在上海成立了自己的信息技术团队，根据新鲜传奇的特点，开发了自己的软件系统——“哪吒”。 “这是一个开放的平台，可以主动与各种应用软件对接，同时总体思路是移动化、简单化、图形化，满足快速开店的需求。”

鲜传奇创始人王伟向CCFA表示，“鲜传奇计划在未来5年内，逐步将信息化投入从销售额的1%提高到3.5%，我们要成为一家以技术平台和供应链为基础的连锁零售企业”。连锁控制。”

云菜园创始人熊斌也表示，未来，除了供应链能力，大型社区生鲜零售企业的另一个核心竞争力将是数字化能力。 如果说连锁企业与小店相比的竞争壁垒是规模和供应链体系，那么同等规模的连锁企业之间的竞争壁垒就是IT和数字化能力。 但生鲜零售企业数字化的前提是企业已经拥有自己的产品、供应链、运营的标准化运营体系。 只有在这个系统上才能实现后续的数字化改进。

大众娱乐此次疫情期间，好邻居依靠此前开发的智慧便利店系统为门店赋能和监管，大大减轻了线下现场联系人管理的压力，应对客流异常、供应链状况和需求紧张等情况。 材料的精确协调和调整。 “通过这次疫情，大家都认识到了制度的重要性和有效性，这是一个意外的收获。目前，从控制销售和亏损，到应对劳动力短缺等，我们都取得了理想的效果。” 好邻居总经理陶野告诉CCFA。

他还强调，通过这次疫情，需要关注的是客户和员工深入数字化生活习惯的影响。 许多员工上班压力很大，不愿意接触。 顾客也希望能够在网上了解店铺信息，减少外出次数。 比如好邻居限量销售的防护用品，基本都是在网络社区进行通知和预订。 这些变化都是值得思考的。

大众娱乐事实上，当企业的信息化、数字化能力能够真正渗透到业务的各个环节，甚至企业文化时，跨过规模门槛的企业也将迎来内生增量，完成这个过程。 从量变到质变的飞跃。

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